エスカイヤクラブ
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第一段階：形成期
不安と期待の中で大切な4つのポイント
 
　オハイオ州立大学のタックマン教授が提唱する「小グループ発展の段階再考」という理論をベースに、結成されたチームはどのような段階を経て成長していけば、成果を出せるチームになるのかを見ていきましょう。
　例えば、あるプロジェクト遂行のためや、特定商品の販売目的のために、各部署から収集されたチームが結成されたとしましょう。
　初めて顔を合わせるメンバーばかりなら、最初は「様子見」状態から始まります。心は開いていませんから、不安と期待が入り混じった探り合いというところでしょう。
　そこで、リーダーの役目として、次の4つのポイントを念頭に置いてチームの運営に取り組みます。
　1つ目は、このチームは何のため集められたのか（目的）、それをメンバーはきちんと理解しているのか（方向性）を一人ひとりに確認しておく必要があります。
　意外とこれがわかっていなくて、「なんで自分はこのチームにいるのだろう？」と思っているメンバーがいるものです。いつまでに何をどうしなければいけないのか。ゴールを明確に伝えます。
　2つ目は、チームはどんな役割を担っていて、どんな作業をしなければならないのかを明確にしておきましょう。
　3つ目は、ゴールまでどのような過程、プロセスを通っていくのかを把握しておくことです。
　4つ目は、プロセス上で起きた問題や予期せぬトラブルが、雑談レベルでも話せる状態にあること。これがとても重要です。不安に思っていたことを黙っていて、後で大ごとになることがないようにしなければなりません。
 
 
心を開くためにすることは
 
　この4つのポイントをリーダーだけでなく、メンバーも理解し、各々の仕事に生かして取り組めば、成果は必ずついてくると思います。
　でも、大事だとわかっていても「でもね」と思うこともあるでしょう。メンバー同士がわかりあえてないので、どんどん進めていこうにも心がついていけないのです。いわゆる心を開いていない状態では、チームワークを発揮することはできません。
　例えば社歴ランクの高い人（リーダーや先輩社員）は、社歴ランクの低い人（若手社員）につい「こんなことがなんでわからないんだ」と言ってしまいます。社歴の浅い社員が知らないのは当たり前だと思って、ランクの高い人は、低い人のところまで降りていかなければ、社歴の浅い社員は心を開きません。
　そうしてリーダーは、メンバーの個人的な背景も知っておき、その人らしさが今、このチームで生かされているのかを見ていくのです。
 
 
 
第二段階：混乱期
一番大切な段階で、とことんぶつかり合うこと
 
　各メンバーの個性や特徴、らしさ、そして価値観がわかってきて、いろんな意見が出てくる状態になると、チームは第二段階に入ります。
　「それはちょっと違うんじゃないの？」と仕事をめぐって主張し、衝突が起き始めます。実はこの状態がとても大切なのです。チーム内での対立やトラブルはよくないことのように思えますが、チームが成長するための発展段階では不可欠な要素なのです。
　不思議に思うかもしれませんが、リーダーは衝突がない状態なら、「うちのチームはまだまだだな」と思わないといけません。逆に衝突が起きたなら、喜んでもいいのです。
　どういうことかといいますと、チーム内での対立やトラブルが起きるのは、メンバーが本気を出してきた証拠です。本音を言い合えるのは「チームワークを発揮する」ための大前提といえます。
　衝突が起きる状態はもちろん、パフォーマンスは落ちます。けれど、本音を徹底的にぶつけ合わず中途半端のままだと、後に残るのは憎しみだけです。リーダーなら、このぶつかり合う状態を決して止めてはいけません。本音で「それは違う。俺はこう思うんだ」となれば、解決策がメンバー間から出てくるものです。
 
 
本気スイッチを探すのもリーダーの役目
 
　40代や50代の方なら「昔は本気でぶつかり合った」という経験をお持ちでしょう。本気で喧嘩した、本気で遊んだというこの世代の方はスイッチがすぐに入るからいいのですが、若い世代はトラブルは嫌だと逃げてしまいます。
　ですから、リーダーはメンバーがどうすれば「本気スイッチ」が入るのかを探さなくてはなりません。何か楽しいことがあると入るのか、認めてあげると入るのか、ですね。
　そして、パフォーマンスの良いチームでもよくあるのが、一番大切なことを話しだすと誰かが冗談を言って笑ってしまい、本筋からずれてしまうことです。本筋からずれると、同じところをぐるぐる回って、前に進みません。これは無意識でそうなるもので、なかなか抜け出せないのです。
　そんな時こそリーダーが気づかなければなりません。何か同じパターンで繰り返しているなと自覚することです。「ハーフ イン・ハーフ アウト」という言葉がありますが、リーダーはあまりにも俯瞰しすぎると冷たいと思われますし、入り込みすぎると現状が読めなくなります。ほどよい俯瞰。まず、このことを心がけようという気持ちが大切です。
　そして、リーダーはメンバーの本音に対しては「YES」をどんどん出していきましょう。受容することです。メンバーたちに「こういう意見を出してもいいんだ」という安心感を与えることです。
　また、リーダーは、今自分はどんなリーダーなのかを客観視するのに役立つPM理論（図①）も参考にしておくといいでしょう。

 
 
 
【コラム】 過去をひも解く、「年表」を作ってみる
 
　一番大切な第二段階では「会社も自分も過去をひも解く」ことを目的に「年表」を作ることをすすめています。
　世界の出来事、日本の出来事、会社の出来事、個人の出来事の年表を作るのです。例えば金融危機が起きた時、日本もその影響を受け、会社も大変な状況になり、そんな時に自分や家族はどうだったのかを見ていくと、つながっているんです。世界の出来事が自分にもリンクしていることがわかります。特に面白いのは会社の年表です。あの時、苦しかったので、今の節約の取り組みがあるんだなと理解できます。その苦しかった時の当事者である先輩社員は、その時の苦労を理解してもらえ、若手はその出来事を知る。つまり、「会社の歴史」を通じてお互いが近づくのです。この「年表作り」は理解を深めるのに一役買うはずです。
 
 
 
第三段階：統一期
暗黙のルールが適材適所を生む

　本音がとことん出て、課題に対してオープンな意見交換ができると、次の段階です。第三段階では、チーム内で暗黙のルールが生まれてきます。
　こういう計算はAさんが早い、新規のアイデア出しはBさんがうまい、この分野はCさんの得意分野だ、というように、メンバーそれぞれが目標達成に向けての効果的なプロセスや、各人の役割分担を検討するようになるのです。メンバー同士がそれぞれの特性がわかってくると適材適所で動き始めます。
　ある会社で3年計画のもと、チームの活性化に取り組んだ時に、2年目でこの第三段階の状態になりました。けれど、皆さん、自分たちがこの段階にまで成長していることに自覚がなく取り組んでいるのです。もちろん、生き生きと取り組み、当然、いいパフォーマンスで成果を上げていきました。
　ここまで発達すると、適材適所だけでなく、「Dさんはこういう時に決まってミスをするから」と素早くメンバーがフォローします。こういうチームになるとリーダーは楽になりますね。
 
 
 
第四段階：達成・機能期
全員がリーダーシップを発揮
 
　チーム一丸となって目標達成に向けて集中し始めると、第四段階です。この段階では、メンバーは共通の目的意識を持ち、効果的にコミュニケーションを取って、それぞれの仕事を最終目標に向けて順調に進めていきます。
　全員がリーダーシップを発揮している状態ですから、課題に対しても自分たちで乗り越え、確実に成果を出すことでしょう。
　塗装業を営む会社の事例です。ある時、お昼の休憩中に、「そうだ。この時間を利用して別件の現場の仕事をやっておこう」「それはいいね。何人か抜けてもここの現場なら、社長にやっておいてもらおう」と、さっさと自分たちで考え行動してしまったのですよと、その会社の社長が驚いていました。私は第四段階に入ったなと感じました。見ていて実に気持ち良く、動いていましたね。
 
　こうして第四段階を経て成果を出せば、チームは解散です。また、別のプロジェクトのチームへと渡り歩いていくでしょうが、成功したチームを経験しておれば、リーダーもメンバーも次のチームでも活躍してくれることでしょう。